Oczywiście system nagradzania zależy w dużej mierze od specyfiki przedsiębiorstwa, możliwości finansowych oraz złożoności wykonywanych zadań przez pracowników. Dobry manager powinien ustalić na tyle uniwersalne i jednocześnie dopasowane do potrzeb pracowników zasady nagradzania, aby były one uznawane przez każdego pracownika.
Wybrane zagadnienie prawne i podatkowe związane z użytkowaniem przez pracowników firmowych aut. Tekst ekspercki Hogan Lovells. Agnieszka Szczodra-Hajduk, adwokat, Hogan LovellsDorota Walerjan, counsel, doradca podatkowy, Hogan Lovells Jednym z problemów, z którymi borykają się pracodawcy posiadający floty samochodowe, jest wprowadzenie systemu kar i nagród, który mógłby zapewnić prawidłowe użytkowanie przez pracowników aut się, że pracownicy nie dbają o powierzone im auta, gdyż – po pierwsze – nie obawiają się żadnych negatywnych konsekwencji z tytułu swoich zaniedbań, licząc, że ubezpieczyciel pokryje wszystkie szkody, a – po drugie – pracodawcy nie stosują żadnych rozwiązań, które motywowałyby pracowników do dbania o samochód firmowy. Pracownicy nie są świadomi, że przepisy kodeksu pracy pozwalają na pociągnięcie ich do odpowiedzialności za szkody wyrządzone w samochodzie służbowym. Może się tak stać, jeżeli (i) ubezpieczyciel odmawia wypłaty odszkodowania, bo zachodzą przesłanki umowne wyłączające obowiązek ubezpieczyciela, (np. kierowca spowodował wypadek będąc pod wpływem alkoholu), (ii) ubezpieczenie nie obejmuje pełnej wysokości zaistniałej szkody (pod pewnymi warunkami pracownik może zostać pociągnięty do odpowiedzialności materialnej w zakresie przekraczającym wartość ubezpieczenia), (iii) pracownik postępuje sprzecznie z postanowieniami umowy powierzenia samochodu służbowego, czym narusza obowiązki pracownicze, a to z kolei może prowadzić do udzielenia mu upomnienia czy nagany, a nawet rozwiązania umowy o funkcjonowaniu floty może pomóc wdrożenie środków dyscyplinujących, jak również motywujących pracowników do prawidłowej eksploatacji samochodów zagadnieniem, jakie należy rozważyć, powierzając samochody do używania pracownikom, jest zakres ich wykorzystania i ewentualne dodatkowe koszty, jakie mogą pojawić się z tego tytułu w świetle obowiązujących przepisów samochodu służbowego jako narzędzia niezbędnego do wykonywania pracy – przykładowo, dla transportu towarów czy odbywania wyjazdów służbowych – nie rodzi szczególnych problemów podatkowych, wymaga jedynie dochowania określonych obowiązków o charakterze dokumentacyjnym. Jednak problemy takie pojawiają się już w sytuacjach, gdy pracownik, za zgodą pracodawcy, nieodpłatnie korzysta z auta służbowego do celów prywatnych. Co istotne, kłopotliwe i kosztowne opodatkowanie to nie tylko podatek dochodowy od osób fizycznych (PIT), ale również znacznie częściej lekceważony w relacjach z pracownikami podatek VAT. KARY I NAGRODY Z KODEKSU PRACY – POTENCJALNY WACHLARZ MOŻLIWOŚCIRodzaje kar dopuszczalnych przez kodeks pracyKodeks pracy przewiduje możliwość nakładania na pracowników kar za naruszenie organizacji pracy i za nieprzestrzeganie przepisów z kodeksem pracy, w zależności od rodzaju naruszenia, pracodawca może nałożyć na pracownika karę upomnienia, nagany, bądź karę pieniężną. Zarówno rodzaje kar, jak i przesłanki ich stosowania są określone w sposób wyczerpujący, tj. pracodawca nie może stosować innych kar niż te przewidziane w kodeksie pracy ani nakładać kar za przewinienia niewymienione w przepisach. Nie może też wymierzać kar w wyższej niż określona prawem wysokości, a więc: karą upomnienia i nagany zagrożone jest nieprzestrzeganie przez pracownika: (i) ustalonej organizacji i porządku w procesie pracy, (ii) przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, (iii) przepisów przeciwpożarowych, a także przyjętego sposobu (iv) potwierdzania przybycia i obecności w pracy oraz (v) usprawiedliwiania nieobecności. Z kolei kara pieniężna może być nałożona w razie (i) nieprzestrzegania przez pracownika przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, (ii) przepisów przeciwpożarowych, (iii) opuszczenia pracy bez usprawiedliwienia, (iv) stawienia się do pracy w stanie nietrzeźwości lub (v) spożywania alkoholu w czasie również pamiętać, że nie jest dozwolone łączenie kar, a tym samym wymierzanie łącznej kary, np. upomnienia i grzywny, za to samo przewinienie pracownika. Nagrody... wyróżnienia...Zgodnie z kodeksem pracy, za (i) wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, (ii) przejawianie inicjatywy w pracy, (iii) podnoszenie jej wydajności oraz jakości pracownikowi mogą być przyznawane nagrody i wyróżnienia. Nagroda jest świadczeniem pieniężnym lub rzeczowym, przyznawanym pracownikowi przez pracodawcę według jego uznania. Kodeks pracy nie reguluje ani rodzaju nagród, ani ich dopuszczalnej wysokości. Pracodawca ma zagwarantowaną swobodę w tym zakresie. Jedyne ograniczenie uznaniowości pracodawcy wynika z ogólnych zasad prawa pracy, które nakładają na niego obowiązek stosowania obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników/wyników pracy, jak również przestrzeganie zasady równego traktowania oraz niedyskryminowania pracowników. ZAPISY KAR FINANSOWYCH KONTROWERSYJNE W ŚWIETLE KODEKSU PRACYWyłączną karą finansową, jaką pracodawca może nałożyć na pracownika, jest w świetle kodeksu pracy wspomniana wyżej porządkowa kara pieniężna. Za jedno przewinienie pracodawca nie może jednak wymierzyć kary pieniężnej wyższej niż jednodniowe wynagrodzenia pracownika, a jeżeli w danym miesiącu doszło do kilku naruszeń, łączne kary nie mogą przewyższać dziesiątej części miesięcznego wynagrodzenia wysokości kar porządkowych do wartości samochodu służbowego, sprawia, że kary te nie są skutecznym narzędziem dyscyplinującym pracowników do dbania o samochody zatem pracodawca może wprowadzić w wewnętrznych regulaminach dodatkowe kary finansowe za wyrządzenie szkody w mieniu pracodawcy? Np. karę finansową za spowodowanie szkody w samochodzie służbowym, określoną w stałej kwocie lub stopniowaną wraz ze wzrostem szkodowości, lub też karę finansową za zniszczenia nakładaną przy zdaniu pojazdu?Niestety, wprowadzenie takich dodatkowych kar finansowych określonych kwotowo lub procentowo, niezależnie od rozmiaru wyrządzonej szkody i jej likwidacji przez ubezpieczyciela, jest niedozwolone. Przepisy kodeksu pracy regulują kwestie kar pieniężnych w sposób wyczerpujący i, z uwagi na ochronę wynagrodzenia pracownika, pracodawca nie może wprowadzać kar pieniężnych innych niż przewidziana w kodeksie pracy kara porządkowa w maksymalnej wysokości jednodniowego wynagrodzenia pracownika. JAK ZATEM DYSCYPLINOWAĆ PRACOWNIKÓW ZGODNIE Z PRAWEM?Aby motywować pracowników do prawidłowego użytkowania samochodów służbowych, najlepiej wprowadzić w firmie zarówno środki dyscyplinujące, jak i zachęcające pracowników do dbania o mienie służbowe. Należy też pamiętać o zabezpieczeniu przyszłych roszczeń pracodawcy. Środki dyscyplinujące pracownikówSkoro poza porządkową karą pieniężną pracodawcy nie mogą obciążać pracowników dodatkowymi karami finansowymi, pracodawcy mogą sięgnąć po inne środki dyscyplinujące system kar może, przykładowo, przewidywać następujące sankcje: sankcja finansowa w postaci naprawienia przez pracownika szkody w wysokości udziału własnego pracodawcy lub kwoty franszyzy określonej w umowie ubezpieczenia. Z uwagi na to, że użytkownik auta służbowego – mienia powierzonego – odpowiada wobec pracodawcy do pełnej wysokości poniesionej przez niego szkody, dopuszczalne jest obciążenie go kwotą udziału własnego pracodawcy lub kwotą franszyzy, o ile w danym przypadku odpowiedzialność pracownika za spowodowanie danej szkody nie jest wyłączona (np. z powodu niezabezpieczenia samochodu przez pracodawcę lub uszkodzenia samochodu w wyniku nagłych i nieprzewidzianych zdarzeń), zakaz korzystania z samochodu w celach prywatnych, zawężenie kręgu osób uprawnionych do korzystania z samochodu służbowego (np. wyłączenie małżonka), zmiana auta na niższy model, zainstalowanie monitoringu. Środki motywujące pracownikówO ile zakres kar, które może stosować pracodawca względem pracowników jest ograniczony przepisami kodeksu pracy, to ma on pełną swobodę przy określeniu stosowanych względem nich nagród. Zapewnienie pracownikowi prawa do nagrody z pewnością stanowi środek najbardziej konstruktywny i motywujący do odpowiedniego mogą być przyznawane, w formie: prawa pierwokupu przy odsprzedaży auta (stanowi jednocześnie czynnik motywujący do dbałości o jego stan), zmiany auta na wyższy model, prawa wyboru samochodu służbowego, premii czy nagrody rzeczowej w przypadku bezszkodowej jazdy w danym okresie, prawa do korzystania z samochodu służbowego prywatnie (po godzinach pracy) również przez członków rodziny. Zabezpieczenie przyszłych roszczeń pracodawcy – przykładyPrzewidując problemy, które mogą pojawić się w przyszłości, pracodawca powinien pamiętać o zawieraniu z pracownikami umowy powierzenia mienia – auta służbowego. Co prawda zawieranie tego typu umowy nie jest wymagane prawem, jednak ułatwia dochodzenie ewentualnych roszczeń ze strony pracodawcy. Właśnie w tego typu umowie można bowiem określić zasady korzystania z auta, których obowiązek przestrzegania bezpośrednio wpływa na minimalizację negatywnych skutków jego amortyzacji. W umowie można przykładowo określić dozwolony przebieg pojazdu, zasady dbałości o wnętrze, rodzaj wymaganego paliwa, oleju, częstotliwość serwisów. Można również zakazać palenia tytoniu czy też zobowiązać do parkowania jedynie w miejscach sposobem zabezpieczania ewentualnych roszczeń, jaki stosują pracodawcy, jest żądanie wystawienia przez pracownika weksla, który pracodawca mógłby zrealizować w sytuacji powstania szkody obciążającej pracownika. Gdyby podwładny odmówił zapłaty kosztów likwidacji szkody, pracodawca miałby możliwość dochodzenia swoich praw na tzw. krótkiej ścieżce sądowej, czyli w postępowaniu nakazowym. Sąd Najwyższy od dawna uznawał zabezpieczenie roszczeń pracodawcy w formie weksla za dopuszczalne, w wyroku z dnia 5 lutego 1980 r., IV PR 376/79 oraz wyroku z dnia 21 maja 1981 r., IV PRN 6/81. Jednak w ostatnim okresie zmienił linię orzecznictwa i uznał wystawienie weksla przez pracownika za nieważne (wyrok z 26 stycznia 2011 r., II PK 159/10). Wydaje się, niestety, że w tym kierunku pójdą kolejne zmiany do kodeksu pracy i pracodawcy zostaną pozbawieni możliwości żądania od pracowników wekslowego zabezpieczenia ewentualnych roszczeń. W poselskim projekcie ustawy, której pierwsze czytanie odbyło się w Sejmie w październiku 2013 r. (druk nr 1752), przewiduje się dodanie do kodeksu pracy art. 171, który stanowiłby, że wystawienie weksla lub oświadczenie pracownika o poddaniu się egzekucji, a także uznanie przez pracownika długu, które mają na celu zabezpieczenie przyszłych roszczeń pracodawcy ze stosunku pracy, są nieważne. Pracodawca, który zażądałby wystawienia weksla, złożenia oświadczenia pracownika o poddaniu się egzekucji lub uznaniu przez pracownika długu, popełniłby wykroczenie zagrożone karą grzywny od 1000 do 30 000 uzasadniają powyższe zmiany ochronną pracowników, zapominając jednak, że pracodawcy powinni również mieć możliwość korzystania z prawnie dozwolonych środków ochrony swoich interesów. Świadomość istnienia sankcji w postaci realizacji weksla na pewno motywowałaby pracowników do dbania o powierzone mienie i wpływała na sposób użytkowania służbowego auta. PODSUMOWANIEZakres kar porządkowych, które mogą być nałożone na pracownika, określa kodeks pracy. Karą finansową może być jedynie porządkowa kara pieniężna, której wysokość i przesłanki stosowania są limitowane prawem. Pracodawca może bezpiecznie wprowadzać inne kary, które nie wiążą się z dolegliwością finansową pracownika i nie naruszają uprawnień pracowniczych wynikających z kodeksu pracy. W kwestii systemu nagród, pracodawcy nie są związani ograniczeniami ustawowymi, i mogą je ustalić w sposób dowolny, dbając o przestrzeganie zasady równego traktowania oraz niedyskryminowania projektowane zmiany do kodeksu pracy pozbawią pracodawcę możliwości zabezpieczenia roszczeń w formie weksla. JEŚLI PRYWATNE I NIEODPŁATNE, TO OPODATKOWANE...Pracownik płaci podatek od otrzymanych korzyściNie ulega wątpliwości, że nieodpłatne korzystanie przez pracownika z samochodu służbowego do celów prywatnych prowadzi do powstania przychodu po stronie pracownika. Pracownik otrzymuje bowiem darmową korzyść, za którą w innych okolicznościach musiałby zapłacić. Zatem właśnie tak określona wartość otrzymanego przez pracownika świadczenia powinna stanowić dla niego przychód do świetle obowiązujących przepisów Ustawy PIT (art. 12 ust. 1) należy się zgodzić, że uzyskany przez pracownika przychód z tytułu nieodpłatnego używania samochodu służbowego dla celów prywatnych powinien zostać zaliczony do tzw. przychodów ze stosunku pracy. Uprawnienie pracownika do korzystania z ww. benefitu jest bowiem ściśle powiązane z faktem zawarcia umowy o PIT (art. 11 ust. 2–2b) uzależnia sposób obliczenia wysokości przychodu pracownika z tytułu nieodpłatnie uzyskanego świadczenia od charakteru świadczenia oraz charakteru działalności pracodawcy. Jeżeli usługi polegające na udostępnianiu samochodów do użytku innych osób wchodziłyby w zakres działalności gospodarczej pracodawcy (przykładowo, pracodawca byłby firmą zajmującą się krótkoterminowym wynajmem aut albo firmą leasingową), wówczas wartość przychodu pracownika należałoby określić według cen stosowanych przez firmę pracodawcy wobec jej klientów. Natomiast jeśli pracodawca użytkowałby samochody obce (na podstawie odpowiednich umów), a następnie przekazywał je do prywatnego używania pracownikom, przychód pracownika należałoby ustalić według ceny zakupu tej usługi. We wszystkich innych przypadkach (w tym, przy udostępnieniu pracownikowi do używania samochodu stanowiącego własność pracodawcy) przychód pracownika określa się na podstawie tzw. cen po stronie pracownika mogą być także świadczenia dodatkowe, przykładowo w postaci finansowanego przez pracodawcę paliwa czy płynów eksploatacyjnych – o ile wycena usługi udostępnienia samochodu nie uwzględnia tego elementu. Ich wartość określa się na podstawie cen rynkowych. Ustalanie przychodu pracownika: teoria a praktykaChoć przytoczone wyżej zasady ustalania przychodu wydają się stosunkowo nieskomplikowane, to ich zastosowanie w praktyce powoduje znaczne przepisów nie pozostawia wątpliwości, że przychód pracownika, który nieodpłatnie użytkuje dla celów prywatnych samochód stanowiący własność pracodawcy, zajmującego się, przykładowo, dystrybucją kosmetyków, należy ustalić na poziomie cen rynkowych – czyli cen stosowanych przy świadczeniu usług tego samego rodzaju w podobnym miejscu i czasie. Jak czytamy przykładowo w indywidualnej interpretacji z dnia 17 września 2010 r., sygn. ILPB1/415-733/10-2/IM, wydanej przez Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu: „Użyczenie pracownikowi samochodu służbowego do celów prywatnych jest świadczeniem usług. Ustalając wartość udostępnienia samochodu służbowego do celów prywatnych pracownika, należy wziąć pod uwagę markę samochodu, rok produkcji, stan techniczny, przebieg, wyposażenie i porównać z cenami usług świadczonych przez działające na tym samym terenie co Spółka, firmy zajmujące się wynajmem takich samochodów, które po analizie powyższych kryteriów odpowiadają samochodowi wykorzystywanemu przez pracownika".Niestety, taki sposób podejścia do omawianego zagadnienia stanowi znaczne uproszczenie. Znalezienie na rynku – i to jakimkolwiek, niekoniecznie tym właściwym dla pracownika – firmy, która zajmowałaby się odpłatnym wynajmem samochodów na podobnych zasadach, jak udostępnia je pracodawca (przykładowo, na godzinę każdego dnia), wydaje się bardzo mało prawdopodobne. Z tego powodu w większości przypadków nie ma po prostu praktycznej możliwości spełnienia wymogu, który wynika z obowiązujących przepisów. Choć powyższe warunki wydają się już wystarczająco trudne do spełnienia, to dodatkowo należałoby jeszcze uwzględnić fakt, że udostępnienie samochodu pracownikowi przez pracodawcę ma charakter usługi bardzo szczególnej, ponieważ zazwyczaj pracownik wykorzystuje samochód w sposób bardzo niejednorodny: jadąc w sprawach służbowych, przy okazji robi zakupy, po załatwieniu zadań służbowych, wraca samochodem do domu, po drodze odbierając dzieci ze szkoły, podróż służbową za granicę łączy z kilkoma dodatkowymi dniami wypoczynku, itd. W tej sytuacji, aby prawidłowo określić czas użytkowania pojazdu przez pracownika dla celów prywatnych, należałoby dodać poszczególne godziny (a nawet minuty), w trakcie których auto służyło prywatnym celom pracownika. W kolejnym kroku, należałoby przypisać wartość każdej takiej jednostce czasu, a następnie, w celu obliczenia przychodu pracownika, pomnożyć liczbę godzin spędzonych na jazdach prywatnych przez ich wartość. Z kolei wartość godziny jazdy prywatnej powinna zostać wyznaczona z uwzględnieniem tego, czy dotyczy samego używania samochodu, czy też obejmuje świadczenia dodatkowe, przykładowo, koszt benzyny, myjni czy przeglądów technicznych finansowanych przez w zakresie właściwego sposobu kalkulowania przychodu pracownika użytkującego służbowe auto dla celów prywatnych są na rynku powszechne, a wyjaśnienia organów podatkowych trudno uznać za pomocne . Okazuje się bowiem, że organy podatkowe traktują wątpliwości podatników w sposób dość mechaniczny, zbywając je ogólnikami o konieczności obliczenia przychodu po stronie pracownika zgodnie z obowiązującymi przepisami. Nie zawsze także możliwe jest uzyskanie wyraźnego potwierdzenia przez organ podatkowy, że przyjęty przez podatnika sposób kalkulacji jest prawidłowy. Nie należą do wyjątków sytuacje, w których podatnik dowiaduje się, że rolą organu wydającego interpretację: „nie jest ustalenie czy sposób kalkulacji przychodu z tytułu nieodpłatnego korzystania, dla potrzeb prywatnych z samochodu służbowego jest prawidłowy, bowiem stanowi to domenę ewentualnego postępowania podatkowego" . Ustalanie wartości przychodu: użyteczne wskazówkiJak zatem powinien zachować się podatnik, aby nie narazić się na spór z organem podatkowym, a zarazem nie popaść w pułapkę nadmiernej skrupulatności w tworzeniu skomplikowanych algorytmów rozliczania czasu spędzonego za kierownicą?Na powyższe pytanie trudno udzielić jednoznacznej i uniwersalnej odpowiedzi: pracodawcy w odmienny sposób ustalają zasady użytkowania samochodów przez pracowników, różnicując je dodatkowo w zależności od zajmowanego stanowiska, zakresu zadań i stażu pracy. Można jednak skorzystać z poniższych wskazówek praktycznych: Gdy pracodawca zamierza udostępniać pracownikom auta służbowe do prywatnego użytku, powinien określić zasady korzystania z tych pojazdów i sformalizować je na piśmie (w umowie o pracę, regulaminie pracy, regulaminie korzystania z samochodów, itp.) – z uwzględnieniem sposobu rozliczania jazd prywatnych, maksymalnego pułapu godzin, innych szczególnych ograniczeń. Przydatność takiego regulaminu potwierdza praktyka : „Zasady wykorzystywania samochodów służbowych zostały uregulowane w obowiązującym w spółce regulaminie. Pracownicy są więc zobowiązani do działania zgodnie z obowiązującym regulaminem. Zatem należy stwierdzić, że przydzielenie samochodu służbowego pracownikom i wyznaczenie przez płatnika miejsca garażowania w miejsca zamieszkania tych osób gwarantującym jego bezpieczeństwo, a tym samym stałą gotowość do użytkowania i osiągania przychodu, wynikające z charakteru pracy na danym stanowisku, nie stanowi przychodu pracownika ze stosunku pracy o ile samochody te będą wykorzystywane w celach służbowych". Pracodawca powinien stworzyć jasny i konsekwentny system ustalania wysokości przychodu pracownika z tytułu wykorzystania samochodu służbowego do jazd prywatnych. Trzeba bowiem pamiętać, że to na podatniku (płatniku) spoczywa obowiązek „zachowania się zgodnie z przepisami prawa podatkowego", zaś rolą organu jest jedynie weryfikacja tego, co robi podatnik. Zatem wdrożenie przez pracodawcę takiego systemu, uwzględniającego zasady wynikające z art. 11 ust. 2a pkt 4 Ustawy PIT, obniży ryzyko jego kwestionowania w trakcie kontroli podatkowej. Nie ulega wątpliwości, że istotnym problemem praktycznym przy tworzeniu takiego systemu jest określenie wartości jednostki czasu (np. godziny) jazdy samochodem. Nie ma tu idealnego rozwiązania, które jednocześnie spełni wymogi ustawowe i będzie możliwe do wprowadzenia w firmie przy minimalnym nakładzie pracy administracyjnej. Dlatego w praktyce konieczne jest przyjęcie pewnych uproszczeń. Należy jednak mieć na względzie konieczność odrębnego ujęcia wartości pieniężnej świadczeń w naturze, przekazanych pracownikowi wraz z samochodem, które nie zostały uwzględnione w skalkulowanej wartości świadczenia (jak koszt paliwa opłaconego przez pracodawcę). Kierując się dosłownym brzmieniem przepisów, organy podatkowe konsekwentnie odrzucają możliwość posługiwania się, przy kalkulacji przychodu po stronie pracownika, tak zwanymi ryczałtami lub stawkami za jeden kilometr przebiegu pojazdu wynikającymi z odpowiednich przepisów. Wspomniane ryczałty i stawki służą bowiem innym celom ( określeniu limitów zwolnień podatkowych dla wydatków ponoszonych przez pracowników z tytułu używania przez nich samochodów prywatnych na potrzeby pracodawcy, jak również limitowaniu kosztów podatkowych przedsiębiorców z tytułu używania w działalności gospodarczej samochodu osobowego niewprowadzonego do ewidencji środków trwałych) . Podobnie, nie są akceptowane inne wskaźniki referencyjne, takie jak ceny biletów komunikacji miejskiej albo stawki za 1 km stosowane przez przedsiębiorstwa taksówkowe i przewoźników indywidualnych. Nie jest zgodne z przepisami rozwiązanie, w ramach którego z tytułu prywatnego wykorzystania samochodu służbowego pracownik obciążany jest co miesiąc ryczałtową (zawsze tą samą, ustaloną przez pracodawcę) kwotą przychodu: już sam fakt stałości przypisanej pracownikowi kwoty przychodu zakłada, że nie odzwierciedla ona zróżnicowanej częstotliwości wykorzystania auta. Taka stała kwota nie ma również odniesienia do wartości rynkowej, czego wymagają przepisy. Dlatego metoda ta, jakkolwiek dość często spotykana w praktyce, nie może być uznana za bezpieczną podatkowo. Przy podziale czasu spędzonego przez pracownika za kierownicą na służbowy i prywatny warto uwzględnić charakter wykonywanych przez pracownika zadań (czy czas pracy jest normowany, czy od pracownika wymagana jest dyspozycyjność, czy istnieje możliwość awaryjnego wezwania pracownika po godzinach pracy). Czynniki te mogą wpływać na konieczność zapewnienia pracownikowi samochodu w pobliżu miejsca zamieszkania, w tym w nocy i w dni świąteczne. Warto na bieżąco śledzić praktykę organów podatkowych i sądów. Choć oczywiście praktyka podatkowa nie stanowi w Polsce obowiązującego prawa, to jednak niewątpliwie dostarcza wskazówek, jak nie wpaść w pułapkę podatkową, a zarazem umożliwia wykorzystanie bardziej liberalnych stanowisk organów podatkowych. Wreszcie, warto przyjęty – lub planowany – sposób rozliczania pracowników z prywatnego używania samochodów potwierdzić w drodze uzyskania indywidualnej interpretacji podatkowej; o ile uda się uzyskać taką interpretację, to zabezpieczy ona w znacznym stopniu pozycję podatkową obu stron, pracodawcy i podatnika. PRACODAWCA PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚĆ JAKO PŁATNIK PODATKU OD PRACOWNIKÓWNie należy zapominać, że zgodnie z art. 31 Ustawy PIT, w odniesieniu do przychodów ze stosunku pracy to pracodawca (zakład pracy) obowiązany jest jako płatnik do obliczenia i odprowadzenia zaliczek na podatek dochodowy za początkiem 2007 r. wprowadzono do ustawy Ordynacja podatkowa przepis art. 26a, zgodnie z którym podatnik (tu: pracownik) nie ponosi odpowiedzialności z tytułu zaniżenia lub nieujawnienia przez płatnika (pracodawcę) podstawy opodatkowania, czynności realizowanych w ramach stosunku pracy, do wysokości zaliczki, do której pobrania zobowiązany jest płatnik. Jak wynika z powyższego przepisu, za ewentualny brak potrącenia i odprowadzenia zaliczek na podatek od świadczeń nieodpłatnych czy częściowo odpłatnych albo za zaniżenie ich wysokości będzie ponosić odpowiedzialność pracodawca jako płatnik dodatku dochodowego. Odpowiedzialność pracownika w tym zakresie została przez ww. ustawę całkowicie wyłączona i przeniesiona na pracodawcę. BOLESNY KOSZT PODATKU VATOpodatkowane czynności nieodpłatnePomimo że podatek PIT jest najczęściej analizowanym obciążeniem podatkowym, związanym z użytkowaniem przez pracowników służbowych aut, nie można także zapominać o podatku VAT. Ten ostatni, choć potencjalnie uciążliwy wyłącznie dla pracodawcy, może okazać się dość dotkliwy, ponieważ podwyższa koszt prowadzenia działalności o aż 23%.W świetle art. 8 ust. 2 Ustawy VAT, opodatkowaniu podlegają nie tylko usługi odpłatne, ale także niektóre związane z nimi świadczenia nieodpłatne. Zgodnie z powołanym przepisem, do tych ostatnich należą: „Użycie towarów stanowiących część przedsiębiorstwa podatnika do celów innych niż działalność gospodarcza podatnika", przy czym ustawa podaje takie przykłady, jak użycie do celów osobistych podatnika lub jego pracowników, w tym byłych pracowników. Tego rodzaju świadczenie podlega opodatkowaniu, o ile podatnikowi przysługiwało, w całości lub w części, prawo do obniżenia kwoty podatku należnego o kwotę podatku naliczonego z tytułu nabycia, importu lub wytworzenia tych towarów (w tym, nabytych przez pracownika samochodów). „Nieodpłatne świadczenie usług na cele osobiste" podatnika lub jego pracowników, w tym byłych pracowników (oraz innych podmiotów), jak również wszelkie inne nieodpłatne świadczenie usług do celów innych niż działalność gospodarcza podatnika. Co ciekawe, opodatkowanie powyższej czynności nie jest uzależnione od tego, czy podatnik był uprawniony do rozliczenia podatku naliczonego zapłaconego w związku ze świadczonymi przepisy oznaczają obowiązek opodatkowania podatkiem VAT świadczeń w postaci udostępnienia aut służbowych do prywatnego użytku pracowników, o ile takie udostępnienie zostanie uznane za niesłużące celom związanym z działalnością gospodarczą podatnika. Czy udostępnienie pracownikowi auta do prywatnego użytku służy celom gospodarczym pracodawcy?Istnieje szereg argumentów natury ekonomicznej i prawnej, uzasadniających tezę, że udostępnienie samochodu służbowego przez pracodawcę do prywatnego użytku pracownika powinno zostać uznane za służące celom działalności gospodarczej podatnika. Przede wszystkim, podstawą dla takiego świadczenia jest umowa o pracę, zawierana z pracownikiem w ramach prowadzonego przez pracodawcę przedsiębiorstwa. Świadczenie uzyskane przez pracownika stanowi przychód ze stosunku pracy – podobnie, jak inne elementy jego wynagrodzenia (płaca zasadnicza, nagrody i premie, udostępnienie mieszkania służbowego). Co więcej, w praktyce nie ma wątpliwości co do tego, że koszt nabycia lub wynajmu/leasingu i utrzymania samochodów, służących zarówno działalności gospodarczej pracodawcy, jak i prywatnym potrzebom jego pracowników, stanowi dla pracodawcy koszt uzyskania przychodów (podobnie jak uzyskane przez pracowników wynagrodzenie). Zgodnie zaś z przepisami o podatku dochodowym od osób prawnych, podstawowym warunkiem dla uznania danego wydatku za koszt uzyskania przychodów jest jego związek z przychodem uzyskiwanym w ramach prowadzonej działalności gospodarczej, a zatem z celami tej powyższe stanowisko jest odrzucane przez organy podatkowe. Ich zdaniem, „nie można zgodzić się ze stwierdzeniem (...), iż każda usługa świadczona na rzecz pracownika jest związana z prowadzoną przez pracodawcę działalnością gospodarczą. Jak wynika z opisu zdarzenia przyszłego, następuje udostępnianie samochodu w dni wolne od pracy oraz dodatkowo podczas urlopów do celów prywatnych pracownika. W takiej zatem sytuacji nie występuje związek pomiędzy użyczeniem a prowadzoną działalnością pracodawcy. Użytkowanie samochodu do celów prywatnych odbywa się w interesie pracownika i jest związane z korzyściami osobistymi tego pracownika, a nie zaś z prowadzonym przez pracodawcę przedsiębiorstwem. Zdaniem tutejszego organu, mając na względzie przytoczone przepisy, udostępnianie pracownikom samochodów służbowych do celów prywatnych spełnia przesłanki uznania tej czynności za nieodpłatne świadczenie usług na cele osobiste pracowników, a czynność ta podlega opodatkowaniu podatkiem od towarów i usług".Organy argumentują ponadto, że: „Celem przepisu art. 8 ust. 2 ustawy o VAT jest zapewnienie opodatkowania co do zasady wszelkiej konsumpcji, co pozostaje w zgodzie z zasadą powszechności opodatkowania podatkiem od towarów i usług. (...) osoba użytkująca samochód do celów prywatnych odnosi wymierne korzyści związane z określonym zachowaniem świadczącego, a więc zachowanie to jest świadczeniem usługi. Reasumując, (...) przekazanie pracownikom do używania samochodu służbowego do celów prywatnych jest nieodpłatnym świadczeniem usług, o którym mowa w art. 8 ust. 2 ustawy o VAT podlegającym opodatkowaniu tym podatkiem. Podstawą opodatkowania jest obrót, tj. kwota należna z tytułu sprzedaży, pomniejszona o kwotę należnego podatku (art. 29 ust. 1 ustawy o VAT)". PODSUMOWANIEW części podatkowej niniejszego artykułu starałyśmy się przybliżyć czytelnikom niektóre problemy podatkowe, jakie powstają w związku z udostępnieniem służbowych aut do prywatnego użytku pracowników. Należy jednak ponownie podkreślić, że temat ten jest szeroki i złożony, a w konsekwencji, przedstawione tu uwagi w żadnym razie nie mogą zostać uznane za wysiłek administracyjny i koszty związane z wprowadzaniem tego rodzaju świadczeń mogą zniechęcić niektórych pracodawców, to warto wskazać, że zapewnienie pracownikom benefitu w postaci samochodu wykorzystywanego do celów prywatnych można uregulować w sposób bezpieczny podatkowo i, w dłuższej perspektywie, nieuciążliwy z organizacyjnego punktu widzenia. Jest to uwarunkowane przestrzeganiem kilku podstawowych zasad oraz stworzeniem spójnego systemu, który zostanie wdrożony w firmie w sposób racjonalny i także wziąć pod uwagę, że dla obowiązków podatkowych decydujące znaczenie ma treść przepisu zapisanego w ustawie, a restrykcyjne stanowiska organów podatkowych, choć istotne z punktu widzenia rozwoju praktyki podatkowej, nie powinny być przyjmowane bezkrytycznie. PRZYPISY: (i) Zob. np. indywidualna interpretacja Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy z dnia 23 lutego 2010 r., sygn. ITPB2/415-965/09/ENB(ii) Tak np. interpretacja z dnia 10 listopada 2010 r., sygn. IPPB4/415-665/10-2/SP, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie, interpretacja z dnia 23 lutego 2010 r., sygn. ITPB2/415-965/09/ENB, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy).(iii) Tak: interpretacja indywidualna z dnia 19 maja 2010 r., sygn. IPPB2/415-168/10-2/AS, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie (iv) Tak np. Interpretacja indywidualna z dnia 20 sierpnia 2009 r., sygn. IPPB2/415-361/09-4/MK, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie(v) Tak interpretacja indywidualna z dnia 2 listopada 2010 r., sygn. ILPB2/415-928/10-2/JK, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu (vi) Tak interpretacja indywidualna z dnia 20 lutego 2008 r., sygn. ITPP1/443-674/07/KM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy, podobnie: interpretacja indywidualna z dnia 15 lutego 2010 r., sygn. ITPP1/443-1124/09/DM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy(vii) Interpretacja indywidualna z dnia 3 grudnia 2008 r., sygn. IPPP3/443-30/08-3/MM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie
Obecni i przyszli Strefowicze Przypominamy, że w Strefie obowiązuje system nagradzania systematyczności w treningach i wysokiej frekwencji. Każdy kto w
W zakresie kursu jest przeprowadzenie 16 godzin zajęć lekcyjnych (jedna godzina lekcyjna trwa 45 minut). Cel szkolenia Nabycie wiedzy i umiejętności niezbędnych do prowadzenia rekrutacji i oceny pracowników. Oczekiwane rezultaty Absolwent szkolenia pozna: • metody promowania pracodawcy na rynku pracy • jak diagnozować potrzeby zakładu pracy i lokalnego rynku • jak doradzić w doborze właściwego pracownika • proces przygotowania profilu stanowiska pracy • jak formułować oferty pracy • zasady selekcji zgłoszeń kandydatów do pracy, jak dobierać interesujące kandydatury do zatrudnienia • jak przygotować rozmowę kwalifikacyjną • jak opracować system nagradzania i karania pracowników • jak opracować procedury awansu Zobacz program Dzięki temu pracownicy będą motywowani do osiągania lepszych wyników, a firma będzie miała możliwość nagradzania najlepszych pracowników. Czynniki brane pod uwagę przy przyznawaniu premii Systemy premiowania w firmie uwzględniają różnorodne czynniki, które decydują o przyznaniu premii pracownikom.
2. Pojęcie kontroli - cele i zadania Funkcje kontrolne można podzielić na następujące subfunkcje: określenie mierników oceny wykonania zadań, porównanie mierników realizacji z założonymi, podejmowanie działań korygujących w sytuacji, kiedy występują między nimi odstępstwa. Kontrola jak przedstawiono na rys. stanowi element działań, które można określić terminem sprzężenia zwrotnego zarządzania organizacją. Na podstawie informacji o normach i planach oraz informacji o stanie realizacji zadań podejmuje się decyzje interwencyjne. Rys. Proces kontroli jako proces sprzężenia zwrotnego Podstawowym celem kontroli jest ustalenie czy i w jakiej wielkości nastąpiły odchylenia od pożądanego stanu. W procesie kontroli można wydzielić następujące etapy: Określenie stanu pożądanego. Stan pożądany powstaje w fazie planowania. Problemy pojawiają się w sytuacjach kiedy trudno jest zmierzyć w sposób obiektywny stan kontrolowanego obiektu. Wystąpić może wtedy konflikt między osobami dokonującymi pomiar. Subiektywność pomiaru ogranicza obiektywność kontroli. Dlatego też dąży się aby opracować miernik lub zestaw mierników, obiektywnych, który może charakteryzować stan pożądany jak i też stan obiektu. Bardzo często taki pożądany stan określa się mianem normy. Określenie stanu faktycznego. W wyniku realizacji określonych zadań obiekt osiąga pewien stan. Pomiar tego stanu jest podstawowym zadaniem kontroli. Największą trudnością jest określenie porównywalności pomiarów. Dlatego też, należy bardzo precyzyjnie określić czas i przedmiot kontroli. Oczywiście charakterystyka stanu faktycznego powinna być spójna z charakterystyką stanu pożądanego. Porównanie stanu pożądanego lub normy z stanem faktycznym, które pozwala na określenie relacji między tymi wielkościami. Najlepsze sytuacja jest wtedy, kiedy nie mamy do czynienia z odchyleniami lub mieszczą się one w przyjętych granicach. Niebezpieczna sytuacja jest wtedy, kiedy występują dodatnie lub ujemne odchylenia. Przykładowo zostanie przekroczona: założona wysokość kosztów, wysokość produkcji. Ujemne, niepożądane odchylenia to mniejsze zyski, mniejsza ilość sprzedanych produktów. Niekiedy odchylenia mogą być pożądane np. większe niż spodziewane się zyski z przeprowadzonej działalności. Analiza odchyleń, w tym to etapie należy określić przyczyny ich powstania. Najczęstsze przyczyny wystąpienia odchyleń to: błędy wynikłe z niewłaściwego zarządzania, zmiany w otoczeniu organizacji i nieprzewidziane zdarzenia tzw. wielkości zakłócające. Podjęcie decyzji interweniujących. Na podstawie wyników kontroli, która powinna podać jak i dlaczego wielkości otrzymane z realizacji różnią się od wielkości pożądanych, zostaną podjęte decyzje interwencyjne. Decyzje te mają na celu, podjęcie korekcji działań tak aby powrócić do pożądanego stanu. W sytuacji kiedy nie jest możliwe osiągnięcie stanu pożądanego, podejmuje się takie działania interwencyjne które prowadzą do zminimalizowania strat. Sytuacja taka zaistnienie wtedy jeżeli: decyzje o korekcie zostaną przeprowadzone zbyt późno albo też wystąpiły zbyt duże błędy w planowaniu lub też zakłócenia osiągnęły nieprzewidziane wielkości. W praktyce dość często występują oba przypadki. [ uważa że: Kontrolowanie w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnym, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planu i oczekiwań. Kontrolowanie jak już wcześniej przedstawiono, jest ostatnią funkcją realizowaną w procesie zarządzania. Kończy ona cykl przez spojrzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte w rzeczywistości czy też nie. I tak jak przedstawiono na rysunku gdy cele nie zostały osiągnięte podjęte zostaną działania interwencyjne, aby przywrócić proces na dobrą drogę. Proces interwencyjny realizuje więc wspomniane w analizie systemowej, zadania ujemnego sprzężenia zwrotnego. Celem procesu kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzenia działań naprawczych. Cel ten realizowany jest przez dwie następujące funkcje a mianowicie [por. Funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą) polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszeniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (złe wykorzystanie kadr). Funkcję kreatywną inspirującą, która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań, które służą podniesieniu sprawności funkcjonowania organizacji. Funkcje kontroli ze względu na stawiane przed nią zadania można podzielić w następujący sposób: informacyjną polegającą na sygnalizacji stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości, profilaktyczną dla ułatwienia uniknięcia nieprawidłowości, kontrola występuje tu jako "straszak", korygująco - ochronną mającą za zadanie przywracanie stanu pożądanego, kreatywną, której celem jest skłanianie do lepszych rezultatów, instruktażową po to aby wskazać jak likwidować odchylenia i podpowiadać rozwiązania, pobudzającą - której zadaniem jest wywołanie zamienionych zmian w osobowości kontrolnych. Formy kontroli Powszechnie wyróżnia się trzy poziomy lub inaczej mówiąc trzy następujące formy kontroli: operacji, organizacyjną, strategiczną. Kontrola operacji może przybrać następujące formy: wstępna, procesu i końcowa. Kontrola wstępna lub kontrola prewencyjna zwana też jest kontrolą zasilania, dotyczy elementów wchodzących do systemu na najwcześniejszym etapie całego procesu. I tak w browarach kontroluje się jęczmień, wodę i inne surowce zanim zostaną one skierowane do procesu produkcyjnego. Podobnie dzieje się w innych branżach przemysłowych np. badania mleka zanim zostanie z niego zrobione masło lub jogurty czy też badania podzespołów nim wykorzysta się je do wytworzenia komputera. Przedstawiając w poprzednich rozdziałach zarządzania zasobami ludzkimi wspomniano o etapie doboru kadry. Właśnie cały etap selekcji to właśnie wstępna kontrola zasobów kadrowych. Sprawdzenie kadry przy pomocy rozlicznych testów i wywiadów ma na celu zaangażowanie tylko tych, którzy sprawdzą się w trakcie pracy. Kontrola wstępna zajmuje się analizą jakości lub ilości odpowiednich zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych zanim stanie się one faktyczną częścią systemu. Kontrola procesu zwana też niekiedy kontrolą transformacji, odbywa się w trakcie procesu przetwarzania lub też w trakcie działalności organizacji. Polega ona na zastosowaniu zasad sprzężeń zwrotnych. Na podstawie kontroli całości działalności lub pewnej jej części podejmowane są decyzje korygujące. Przykładem może być kontrola jakości elementów w procesie produkcji samochodów. Te elementy, które nie spełniają założonych norm technologicznych są z poprawiane ewentualnie eliminowane. W konsekwencji finalny produkty tu samochód mniej psuje się i w związku z tym efekt uzyskuje organizacja - mniej napraw serwisowych i lepsza opinia o produkcie jak też klient mniej straconego czasu na usuwanie usterek. Kontrola końcowa, która dotyczy analizy jakości i ilość produktów lub wyników działania organizacji po zakończeniu procesu transformacji. Jest to kontrola, która jest mniej skuteczna niż kontrola procesu. Wynika to z faktu, że już o wiele trudniej jest skorygować popełnione błędy, po wykonaniu zadania niż w jego trakcie. Jednak nie dopuszczeniu do obrotu źle wykonywanego produktu przynosi takie korzyści, że nie trzeba naprawiać źle wykonanego wytworu, jak też firma nie traci zaufania klientów. Wyniki końcowej kontroli mogą stanowić obiektywne przesłanki nagradzania i karania pracowników. W praktyce organizacji stosuje się wszystkie trzy stadia (wstępną, procesu i końcową). Dopiero taka całościowa kontrola pozwala na uzyskanie produktu o wysokiej jakości. Do problemu tego powrócimy w następnym rozdziale. Kontrola organizacyjna obejmuje dwie następujące formy kontroli: kontrolę biurokratyczną i kontrolę angażującą pracowników. W praktyce stosuje się rozwiązania mieszane. Kontrola biurokratyczna jest taką formą kontroli, która stosuje formalnie i mechaniczne rozwiązania. Kontrola taka realizowana jest najczęściej przez specjalistyczną komórkę organizacyjną, która nosi takie nazwy jak sekcja lub dział kontroli lub kontroli wewnętrznej. Kontrola biurokratyczna umieszczona jest też wewnątrz innych komórek organizacyjnych np. działu kadrowego lub finansowego. Celem kontroli biurokratycznej jest wymuszenie podporządkowania się pracowników przepisom zawartych w odpowiednich aktach regulacyjnych. Organizacje stosujące ten typ kontroli są to organizacje o małej rozpiętości kierowania i wielu szczeblach pośrednich. Kontrola angażująca pracowników czyli kontrola partycypacyjna. Ten typ kontroli oparty jest na nieformalnych rozwiązaniach organizacyjnych, które wykorzystują wkład pracowników. Kontrola z angażującą pracowników wykorzystuje w szerokim zakresie normy grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa i samokontrolę zachowań. Wymagania odnoszą się do takich działań, które mają na celu poprawę wyników. Pracowników cechuje wysoka lojalność względem organizacji. Osobę przeprowadzającą kontrolę traktuje jako jednego z przyjaznych pracowników, który ma za zadanie polepszyć funkcjonowanie organizacji i bezpośrednio przysporzyć im korzyści. Organizacja stosująca taki system kontroli ma zazwyczaj duża rozpiętość kierowania i płaską strukturę organizacyjną. Analiza porównawcza obu podejść przedstawiona jest w tablicy Tablica Analiza porównawcza podejść stosowanych w kontroli organizacyjnych. Element Kontrola biurokratyczna Kontrola angażująca pracowników Cel podejścia do kontroli Podporządkowanie pracowników Zaangażowanie pracowników Stopień sformalizowania Ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywne hierarchia Normy grupowe, kulturalna samokontrola Oczekiwania dotyczące wyników Nastawione na minimalny poziom możliwych do przyjęcia wyników Nastawione na lepszy wyniki przekazujące poziom minimalny Projekt organizacji Wysmukła struktura oddziaływania "odgórne" Spłaszczona struktura rozłożone oddziaływania System nagradzania Nastawiony na wyniki indywidualne Nastawione na wyniki grupowe Współuczestnictwo Ograniczone i formalne Szerokie i nieformalne Źródło:[ Kontrola strategiczna jest to kontrola na najwyższym szczeblu organizacji. Jej zadaniem jest sprawdzenie na ile działania podejmowane w organizacji odpowiadają długofalowym zadaniom, które zostały wyznaczone w procesie planowania strategicznego w zarządzaniu strategicznym przedstawia rys. Rys. Miejsce kontroli strategicznej w zarządzaniu strategicznym Kontrola strategiczna różni się od poprzednich form kontroli tym, że w zarządzaniu strategicznym trudno jest jednoznacznie określić różnicę między stanem pożądanym a realizowanym. Trajektoria zmian organizacji nie ma linii prostej a bardziej przypomina wstęgę, wyznaczaną przez amplitudy zachodzących zmian w dostosowaniu się organizacji do stale dokonujących się zmian. Dlatego też kontrola strategiczna winna być rozpatrywana jako proces ciągły towarzyszący cały czas planowaniu strategicznemu. Nie może więc to być tylko ostatnie ogniwo planowania. Kontrolę strategiczną można zdefiniować jako zadanie polegające na ciągłym monitorowaniu planów strategicznych i ich realizacji pod względem aktualności, aby jak najwcześniej sygnalizować zagrożenie o konieczność zmiany trajektorii rozwoju organizacji. Kontrolę strategiczną można więc traktować jako proces działania mającą za zadanie wychwycenie słabych sygnałów o szansach zagrożeniach. W ten sposób dzięki kontroli strategicznej stale dokonuje się korekty działań. Informacje uzyskane dzięki kontroli strategicznej pełnią rolę monitoringu (porównaj przedstawione wcześniej główne aspekty transformacyjnego przywództwa). W kontroli strategicznej możemy wyróżnić trzy następujące typy kontroli : strategiczny nadzór który jest funkcją całościową, jest ona w zasadzie nie ukierunkowaną na jakiś określony konkretny obiekt. Dotyczy ona wszystkich problemów związanych z rozwojem i zmianami w organizacji, jest ona nadrzędna dla dwóch pozostałych typów kontroli a mianowicie: strategiczna kontrola założeń przyjętych w planowaniu strategicznych, strategiczna kontrola realizacji a więc kontroli nad sposobem wypełnienia przyjętych celów strategicznych. W sytuacji kiedy w organizacji nie ma zakłóceń i przyjęte cele strategiczne są w pełni realizowane, nie powinno podejmować się działań korekcyjnych Jest to jednak bardzo trudno, ponieważ organy kontrolne pragną się "wykazać" i bardzo często przeszkadzają zamiast pomagać. Uwaga ta dotyczy nie tylko kontroli strategicznej ale również kontroli każdego innego typu. Kontrola problemowa Jest to inny przekrój kontroli niż omówione poprzednio typy. W tym rodzaju kontroli przedmiotem jest pewien wyodrębniony rodzaj działalności organizacji. Jest to więc analiza działalności organizacji z punktu widzenia interesujący nas jej określonej działalności. Przykładowo może być to: kontrola finansowa, kontrola działalności produkcyjnej, kontrola marketingowa, kontrola źródeł zaopatrzenia, kontrola kwalifikacji kadry zatrudnionej w organizacji. Ten typ kontroli nie pozwala na całkowitą ocenę organizacji a tylko jej wybranych fragmentów, które decydent o przeprowadzeniu kontroli uznaje za ważne. Jedną z najbardziej istotnych w tym zakresie jest kontrola finansowa. Kontrola finansowa koncentruje się na akumulacji funduszu potrzebnych do funkcjonowania organizacji oraz na odpowiednim ich rozdziale, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój [por Kontrola finansowa widoczna jest szczególnie w kontroli wstępnej oraz wynikowej. Podstawowe elementy kontroli wynikowej są realizowane przy pomocy trzech następujących raportów finansowych. Zestawienie bilansowe. Zestawienie bilansowe jest okresowym przeglądem struktury finansowej organizacji w danym punkcie czasu, ujmowanym w kategoriach aktywów, pasywów i kapitału akcyjnego. Z zestawień bilansowych wyprowadza się cały szereg takich mierników, będących przedmiotem kontroli jak: stosunek kapitału obcego do kapitału własnego, szybkość obiegu kapitału. Rachunek strat i zysków. Rachunek strat i zysków przedstawia osiągnięcia dokonane w firmie danym okresie czasu; pokazuje jej dochody, wydatki, różnice pomiędzy nimi a więc czy organizacja osiągnęła w tym okresie zysku lub straty. Rachunek ten pozwala na wyprowadzenie takich mierników będących przedmiotem kontroli jak: zysk ze sprzedaży, rentowność kapitału, stosunek aktywów do obrotów. Analiza płynności finansowej, która pozwala na kontrolowanie w danym okresie rzeczywiste przepływy gotówki w nawiązaniu do wszelkich źródeł finansowania organizacji. Specjalnym narzędziem kontrolnym jest budżet który stanowi finansową normą dla różnych rodzajów działalności organizacji jak też dla programów i poszczególnych komórek organizacyjnych. Wielkości w nim zawarte pozwalają na ocenę rozbieżności między planem a rzeczywistością. Działania kontrolne mają za zadanie przedstawienie raportu o rozbieżnościach między wielkością przewidywaną w budżecie a rzeczywistymi rezultatami. Kontrola produkcji, która obejmuje cały kompleks problemów począwszy od kontroli planów produkcyjnych, poprzez przebieg procesu produkcyjnego aż do produktu finalnego. W kontroli produkcji specjalne miejsce zajmuje kontrola jakości. Problematyka ta będzie za względu na jej znaczenie przedstawiona w następnym rozdziale. Kontrola działań marketingowych jest również jedną z najbardziej istotnych działalności służb kontrolnych. Wynika to z zadań marketingu i jego wpływ na wyniki finansowe organizacji. W tym to zakresie kontroluje się sprzedaż jak też działalność promocyjną i reklamową organizacji. Jeżeli organizacja ma sieć, dystrybucji kontroli podlegają też i te placówki. Kontrola zarządzania zasobami ludzkimi w tym zakresie przedmiotem oceny jest zarówno proces rekrutacji i selekcji jak też polityka awansowana oraz sposób i zakres wykorzystania dysponowanych zasobów kadrowych. W wielu organizacjach najprostszym mechanizmem kontrolnym jest lista obecności lub też karty zegarowe gdzie odnotuje się fizyczną obecność pracownika na stanowisku pracy. Kontrola zewnętrzna i wewnętrzna. Ze względu na to, kto jest inicjatorem kontroli rozróżniamy kontrole: zewnętrzną oraz wewnętrzną. Kontrola zewnętrzna przeprowadzona jest w organizacji przez organy zewnętrzne, powołane do oceny prawidłowości funkcjonowania organizacji. Są to między innymi organy władzy administracji państwowej i gospodarczej, organy prokuratury i wymiany sprawiedliwości. Niektóre z form kontroli mają charakter stały np. okresowe kontrola i weryfikacja bilansu organizacji. Istnieją też kontrole wyrywkowe lub wynikające z przypuszczenia dotyczących niezgodnego z prawem funkcjonowania organizacji. Inicjatorem takiej kontroli mogą być różne organizacje a niekiedy opinia publiczna. Specjalny status organizacji kontrolnej, zagwarantowany w Konstytucji ma Najwyższa Izba Kontroli. Kontrola wewnętrzna prowadzona jest przez wyspecjalizowaną komórkę organizacyjną tzw. kontrolę wewnętrzną lub zespół ewentualnie osobę powołaną przez kierownictwa organizacji. Kontrola ta wykonywana jest rutynowo według odpowiedniego planu lub też ze względu na to, że kierownictwo pragnie zanalizować dany konkretny problem. Najczęściej jest to kontrola fragmentaryczna. W odróżnieniu od kontroli zewnętrznej, kontrola wewnętrzna nie nosi dla organizacji niebezpiecznych skutków. Natomiast może przynieść ona korzyści dla organizacji poprzez poprawę jej funkcjonowania. W związku z tym istnieje inny klimat w organizacji w stosunku do kontroli zewnętrznej i wewnętrznej. Ponieważ, jednak każda kontrola jest dla kontrolowanego stresująca dlatego też mniejszy jest on w przypadku analizy wewnętrznej niż zewnętrznej. Niekiedy kontrola wewnętrzna może być przeprowadzona przez ekspertów zewnętrznych np. dla zaproponowania programu rekonstrukcji organizacji. Kryterium wyróżniającym jest podmiot, który podjął decyzję jej przeprowadzeniu i jego usytuowanie.
Tłumaczenia w kontekście hasła "nagradzania kariery" z polskiego na angielski od Reverso Context: Poprzez pielęgnowanie, wsparcie i mentoring studentów, którzy dzielą prawdziwą pasję i poświęcenie dla tych branż, jesteśmy w stanie poprowadzić ich do nagradzania kariery.
Polish Arabic German English Spanish French Hebrew Italian Japanese Dutch Polish Portuguese Romanian Russian Swedish Turkish Ukrainian Chinese English Synonyms Arabic German English Spanish French Hebrew Italian Japanese Dutch Polish Portuguese Romanian Russian Swedish Turkish Ukrainian Chinese Ukrainian These examples may contain rude words based on your search. These examples may contain colloquial words based on your search. Nais to kompleksowa platforma do nagradzania i motywowania całych zespołów i pojedynczych pracowników. Nais is a comprehensive platform, where you can reward and motivate all teams and individual employees. Zawsze staramy się odnajdywać nowe sposoby nagradzania i wspierania graczy, którzy postanowili opanować grę w stopniu mistrzowskim. We'll always find new ways to reward and support a player's developing mastery of the game. Stworzyła innowacyjną platformę do nagradzania i motywowania pracowników - Nais. She created "Nais", the innovative platform for rewarding and motivating employees. Oferujemy Państwu również Vouchery wartościowe, jako sposób nagradzania i motywowania pracowników lub wspomagania działań marketingowych i promocyjnych. We also provide vouchers as a method of rewarding and motivating employees or supporting the marketing and promoting activities. Poza tym stosują politykę nagradzania i karania, aby z jednej strony zachęcać do współpracy, a z drugiej - karać za kontestacje. Besides they apply a policy of rewarding and punishing, in order to encourage everyone to cooperate on the one hand, and on the other hand - to punish for contestations. I w wyniku nagradzania i ogłoszenie zwycięzcy, albo wziąć pas mistrza świata w swojej kategorii. And as a result of rewarding and announcement of the winner, or get the belt world champion in its category. W ten sposób, zamiast obecnego nagradzania i promowania niemoralności zaś karania moralnych postępowań przez ludzkie prawa, takie moralnie samoregulujące się prawodawstwo zaczęłoby w końcu karać niemoralność a nagradzać ludzi postępujących moralnie. In this way, instead of the present rewarding and promoting immorality while punishing moral behaviours by human laws, such morally self-regulatory laws would start finally to punish immorality and to reward people who act morally. Możemy również korzystać ze specjalnych aplikacji i systemów, które rejestrują dane o wydajności pracowników, takich jak bazy danych związane ze sprzedażą lub z kodem, do celów związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, a także do celów przeglądu, nagradzania i szkolenia pracowników w zakresie ich wydajności. We may also use special applications and systems that record employee performance metrics, such as sales related or code databases for business operations purposes as well as for the purposes of reviewing, rewarding and coaching employees on their performance. Skorzystaj z pomocy ekspertów GRUPY Leader Plany motywacyjne Plany motywacyjne są narzędziem nagradzania i motywowania pracowników, którego celem jest związanie z firmą pracowników - najczęściej o wysokich kwalifikacjach lub zatrudnionych na wyższych szczeblach w organizacji. Incentive plan is a tool used to reward and motivate employees, with the main objective of binding the employee to the company. It usually concerns the most highly qualified employees or the ones that are employed at higher positions in the company. środki nagradzania i doceniania pożądanych zachowań; ART. 7 - Sposób nagradzania i wystawy zbiorowe doskonalenie kryteriów przyznawania nagród, wyróżnień, medali i innych form nagradzania i motywowania pracowników. improving the criteria for granting awards, distinctions, medals, and other forms of awarding and motivating the staff. Przykładamy szczególne starania do stosowania zasad niezależności w procesach rekrutacyjnych, jak również w systemie nagradzania i awansowania pracowników. We particularly strive to apply the principles of independence in the recruitment process, or in the reward or promotion system of employees. SASAC odpowiada również za wynagrodzenie i ocenę kierowników przedsiębiorstw państwowych, a także mianuje ich i podejmuje decyzje w sprawie ich nagradzania i karania [20]. SASAC is also responsible for remuneration and assessment of the SOEs' managers; furthermore, it appoints and decides on the rewards and punishments to the SOE managers [20]. Punkty dacadoo służą jedynie do motywacji i nagradzania i nie powinno się ich łączyć ani wiązać z Wynikiem Zdrowia dacadoo, który jest wskaźnikiem w czasie rzeczywistym twojego stanu zdrowia i samopoczucia. The dacadoo points are for motivational and reward purposes only and they are not to be confused with the dacadoo Health Score, which is the real-time indicator of your health and wellbeing. Nie znajdują one przełożenia na proces nagradzania i karania pracowników, a także w większości przypadków w samorządzie terytorialnym wysokie oceny nie znajdują potwierdzenia w uzyskaniu awansu zawodowego. They do not affect the process of recognition and penalization of employees and, in most cases, high appraisals in territorial self-government are not confi rmed by promotions. Tak więc w znaczeniu ogólnym, ustanowiony został bardzo słuszny i sprawiedliwy system nagradzania i karania, a rozmiar tego jest według znajomości i przewrotności każdej osoby. Thus, on the whole, has been arranged a very just and equitable system of rewards and punishments, measured according to the knowledge and perversity of each individual. No results found for this meaning. Results: 17. Exact: 17. Elapsed time: 51 ms. Documents Corporate solutions Conjugation Synonyms Grammar Check Help & about Word index: 1-300, 301-600, 601-900Expression index: 1-400, 401-800, 801-1200Phrase index: 1-400, 401-800, 801-1200
Dz.U.2023.1465 t.j. Wersja od: 31 lipca 2023 r. Art. 105. [Tryb przyznawania nagród i wyróżnień] Pracownikom, którzy przez wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, przejawianie inicjatywy w pracy i podnoszenie jej wydajności oraz jakości przyczyniają się szczególnie do wykonywania zadań zakładu, mogą być przyznawane nagrody i
Istota i struktura wynagrodzeń oraz zasady motywowania wynagrodzeniami Wynagrodzenie jest zapłatą za pracę wykonaną na rzecz pracodawcy przysługującą z tytułu zawarcia stosunku pracy (np. umowy). W szerokim ujęciu za wynagrodzenie uznaje się także korzyści niepieniężne, a nawet niematerialne odnoszone przez pracownika w związku z wykonywaną pracą (np. użyczony sprzęt, nawiązane kontakty, relacje ze współpracownikami, awans). W szczególnych przypadkach część wynagrodzenia może przysługiwać również za czas nieprzepracowany, np. urlop okolicznościowy udzielony w związku ze ślubem, narodzinami dziecka, śmiercią członka rodziny oraz za okres urlopu wypoczynkowego, macierzyńskiego, opiekuńczego czy i struktura wynagrodzeń oraz zasady motywowania wynagrodzeniamiWynagrodzenie jest zapłatą za pracę wykonaną na rzecz pracodawcy przysługującą z tytułu zawarcia stosunku pracy (np. umowy). W szerokim ujęciu za wynagrodzenie uznaje się także korzyści niepieniężne, a nawet niematerialne odnoszone przez pracownika w związku z wykonywaną pracą (np. użyczony sprzęt, nawiązane kontakty, relacje ze współpracownikami, awans). W szczególnych przypadkach część wynagrodzenia może przysługiwać również za czas nieprzepracowany, np. urlop okolicznościowy udzielony w związku ze ślubem, narodzinami dziecka, śmiercią członka rodziny oraz za okres urlopu wypoczynkowego, macierzyńskiego, opiekuńczego czy szkoleniowego. Wynagrodzenie może być płatne z dołu, tzn. za pracę już wykonaną, lub z góry za pracę, którą należy wykonać. Płacę z dołu można łatwo wyliczyć, ponieważ dostępne są wszystkie dane o wykonanych zadaniach (np. liczba dni choroby lub urlopu, wyniki pracy akordowej). Natomiast płaca z góry jest pewnego rodzaju zaliczką, która musi być przy kolejnej wypłacie skorygowana o te zdarzenia. Dlatego płacę z dołu stosuje się częściej, szczególnie w tych organizacjach, w których występuje powiązanie wynagrodzenia z wynikami pracy (akord, premia za wyniki, itp.) Całkowite wynagrodzenie może składać się z szeregu elementów. Podstawowy element stanowi płaca stała, która wynika ze stawki zaszeregowania przewidzianej w siatce wynagrodzeń, a także stałych dodatków do płacy wynikających z przepisów prawa, np. wypłata za pracę w nadgodzinach, pracę nocną, w warunkach uciążliwych lub szkodliwych dla zdrowia. Inne elementy to motywacyjne bodźce krótkoterminowe (premie, nagrody, nadwyżka akordowa, inne finansowe) oraz długoterminowe (powiązane z nabyciem własności udziałów firmy, ubezpieczenia, oszczędności). Oprócz wynagrodzenia całkowitego pracownik może otrzymywać świadczenia, np. samochód służbowy, wynajem mieszkania, bezpłatny dostęp do urządzeń rekreacyjnych (np. siłownia, basen), itp. Podział wynagrodzeń Istnieje pięć podstawowych typów szeroko rozumianych wynagrodzeń: • materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety; • polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrolna, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem; • techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów; • społeczno - psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność; • związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju. Wynagrodzenia materialne dzielą się na: • pieniężne: płaca, premia, płatny urlop itd. • niepieniężne: organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, organizowana przez nią opieka nad dziećmi itd Struktura wewnętrzna wynagrodzeń to składniki, które tworzą pod względem kwotowym i strukturalnym poziom indywidualnego wynagrodzenia. Inaczej jest to struktura wynagrodzenia, która określa składniki wynagrodzenia wchodzące w jego skład. Składniki te maja związek z wkładem pracy (płaca zasadnicza), efektem pracy (premie, nagrody), z kulturą firmy, potrzebami pracowników (różnorodne świadczenia pozapłacowe), są też gwarantowane przez kodeks pracy (np. dodatki za pracę w godzinach nadliczbowych). Generalną zasadą kształtowania wewnętrznej struktury wynagrodzeń jest prostota i zrozumiałość elementów składowych. Podstawowym kryterium podziału na wewnętrzne składniki kształtujące całość dochodu pracownika jest cel jaki stawia się przed systemem wynagrodzeń, a w szczególności powiązanie z treścią pracy i jej efektami. Zbyt duża liczba składników stwarza niebezpieczeństwo sprzeczności celów, a zatem osłabienie ich motywacyjnego oddziaływania. Biorąc pod uwagę bogactwo opisów literaturowych w tym zakresie, a także różnorodność stosowanych działań w praktyce firm (firmy tworzą na własne potrzeby swoje oryginalne systemy płacowe, dowolnie kształtując liczbę, jak i strukturę płac pracowniczych), zasadnym jest wskazanie pewnej palety stosowanych rozwiązań. Efektywne wynagrodzenie nie powinno się oczywiście składać z wszystkich przedstawionych składników. Każdy składnik ma służyć konkretnemu celowi i powinien być bezpośrednim odbiciem wymogów treści pracy i rezultatów działania. Niemniej można składniki płacowe posegregować w kilka podstawowych grup, gdzie kryterium podziału jest podstawa ich przyznania - treść pracy, wyniki pracy, uregulowania prawne, specyficzne warunki stanowisk i firmy, rynek pracy: • składniki wynagrodzenia wynikające z wykonywanej pracy, jej wymagań, poziomu wyników, jakości pracy oraz potencjału kwalifikacyjnego pracownika: płaca zasadnicza, premie, nagrody za wyniki i jakość pracy, udział w zyskach, akcje, opcje na akcje firmy, prowizje składniki systemu kafeteryjnego, pakietowego, wynagrodzenia z umów cywilnoprawnych, • składniki wynagrodzenia wynikające z uregulowań prawnych, warunków procesu pracy, mające charakter świadczeń socjalnych: różnego rodzaju dodatki przewidziane Kodeksem Pracy ( godziny nadliczbowe, praca w nocy, uciążliwe warunki itp.) oraz świadczenia (płaca za czas urlopu, niezdolności do pracy itp.), • składniki wynagrodzenia wynikające z indywidualnej charakterystyki firmy i wewnętrznych uwarunkowań firmy: nagrody jubileuszowe, stażowe, dodatki funkcyjne, różnego rodzaju deputaty, bilansówki, trzynastki, kopertówki itp. Przykładowa struktura wynagrodzenia Elementy struktury Zastosowanie poszczególnych składników Płaca zasadnicza Wymagania pracy, złożoność pracy, treść pracy, ranking stanowisk, pozycja w firmie, prestiż, poczucie bezpieczeństwa, narzędzie awansu pionowego, podnoszenie kwalifikacji, rozwój firmy, bieżący dochód, kompetencje, cena rynkowa zawodu Premia Efekty pracy, krótkookresowe cele, poziom wykonywanej pracy, oczekiwania w stosunku do zachowań, docenienie efektywnej i uczciwej pracy, odczucie sprawiedliwości, kreatywność Nagroda Wyjątkowe zachowania, ponadobowiązkowe działania, ponad przeciętność, wyróżnienie pracownika, budżet na specjalne projekty, wartość nagrody powinna być duża, rzadko stosowana, dla małej liczby pracowników, daje to odczucie sprawiedliwości, Prowizja Osiąganie bieżących wyników finansowych firmy, dzielenie się firmy z pracownikiem wynikami jego efektywnej pracy, potwierdzenie profesjonalizmu pracownika, poczucie sprawstwa, rozwój strategii sprzedaży, Bonusy, perki ?Złote kajdanki? ? związanie pracownika z firmą, wyróżnienie grup pracowniczych, urozmaicenie narzędzi motywacyjnych, kultura organizacyjna, zatrzymanie pracowników, Udział w zyskach Partycypacja motywacyjna, poczucie własności firmy, identyfikacja z firmą, klimat organizacyjny, Składniki majątkowo-finansowe (akcje) Aktywizacja kadry kierowniczej, zwiększenie wartości pakietu motywacyjnego bez ponoszenia kosztów przez firmę - przerzucenie ich na rynek (wzrost cen akcji na giełdzie), identyfikacja z firmą, dochody odroczone, Składniki płacy kafteryjnej Indywidualizacja oferty motywacyjnej, obniżenie poziomu obciążeń fiskalnych, ?złote kajdanki? - związanie pracownika z firmą, wyróżnienie grup pracowniczych, urozmaicenie narzędzi motywacyjnych, image firmy, narzędzie walki na rynku pracy, Płace nadliczbowe Monitoring czasu pracy, realizacja zapisów kodeksu pracy, nagradzanie dodatkowego czasu, ?sprawiedliwość organizacyjna?, Dodatki funkcyjne Realizacja szczególnych funkcji stanowiska, zachęta do obejmowania stanowisk kierowniczych, Dodatki stażowe Lojalność, w okresie bezrobocia traci znaczenie, docenienie ?wiekowych? wynagrodzeń Wynagrodzenia pełnią w organizacji funkcję społeczną, kosztową, dochodową i motywacyjną. Funkcja społeczna jest związana z utrzymywaniem realnej wartości wynagrodzenia, wypłacaniem wynagrodzenia nie niższego niż minimalne określone przepisami prawa, zapobieganie konfliktom na tle wynagrodzeń, w tym zbyt dużym nierównościom wynagrodzeń. Funkcja kosztowa jest związana z ponoszeniem przez pracodawcę kosztów wynajęcia zasobu (podejście zasobów ludzkich), przy czym poziom tych kosztów istotnie wpływa na konkurencyjność organizacji, z czego wynika tendencja do redukcji kosztów. Funkcja dochodowa jest związana z uzyskiwaniem dochodu przez pracownika, który dąży do jego maksymalizacji. Powstaje tu więc konflikt pomiędzy funkcją kosztową a dochodową (pracodawcą i pracownikiem). Sposobem na niwelowanie wpływu tego konfliktu jest powiązanie wzrostu płac z poziomem produktywności. Wówczas pracodawca minimalizuje koszty wytworzenia jednostki produktu, a jednocześnie pracownik może maksymalizować swoje dochody. Ostatnia funkcja dotyczy motywacji - wynagrodzenie ma skłaniać ludzi do pracy i pozostania w organizacji, pobudzać do uzyskiwania dobrych efektów, pobudzać do rozwoju. Należy pamiętać, że poszczególne składniki wynagrodzenia mają różną siłę motywacyjną, która zależy również od fazy życia motywowania wynagrodzeniami Motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłonią pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Jest to więc proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczanie środków i możliwości spełnienia ich oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły korzyści. Każda firma, która przyjmie i przeszkoli swoją kadrę stoi przez zadaniem jej utrzymania na stanowiskach oraz by zapewnić jej właściwy poziom. Głównym narzędziem służącym do tego jest właściwie przygotowany system wynagrodzeń oraz tzw. planowanie kariery. O tym, w jaki sposób i na jakim poziomie pracownicy będą wynagradzani decyduje kierownictwo każdej firmy. Poprzez termin wynagrodzenie rozumiemy świadczenie pieniężne jakie pracodawca wypłaca pracownikowi za wykonaną pracę. Pierwszym krokiem do skonstruowania systemu wynagrodzeń jest zadecydowanie o poziomie płac. Za tę decyzję odpowiadają w firmie menadżerowie. Muszą oni zatem pozyskać informację dotyczące minimalnych, średnich i maksymalnych stawkach płacowych, jakie będą obowiązywały na poszczególnych stanowiskach. Pozyskiwanie informacji następuje za pomocą tzw. “badania płac”. Dzięki zastosowaniu procedury oceny stanowiska pracy, pracodawca może każdemu stanowisku w firmie przyporządkować odpowiednią wartość, poprzez porównywanie ich z innymi stanowiskami. Zazwyczaj polega to na zestawieniu stanowisk od najlepiej firmie opłacanego stanowiska, czyli stanowiska prezesa do stanowisk opłaconych najgorzej (np. sprzątacz, konserwator itp.). Po dokonaniu takiego uszeregowania należy ustalić faktyczne stawki płacowe, zgodnie z wcześniej ustalonymi informacjami. W przypadku stanowisk o takiej samej wartości, w celu ułatwienia zastosowania właściwych stawek płacowych, można te stanowiska podzielić na grupy płacowe. Końcowym działaniem mającym na celu stworzenie systemu wynagrodzeń jest określenie jednostkowego poziomu płacy, czyli ustalenia, ile konkretny pracownik będzie zarabiał na konkretnym stanowisku. Wysokość wynagrodzenia zawsze jest elementem motywującym do podjęcia pracy i pozostania w firmie. Jednocześni, większość pracowników oczekuje od swojego pracodawcy czegoś więcej niż tylko zapewnienia adekwatnych do wykonywanej pracy środków finansowych. Zazwyczaj każdy z pracowników potrzebuje posiadać świadomość wykonywania pracy wartościowej i użytecznej. Często pracownicy w wykonywanej pracy poszukują poczucia spełniania misji. Zagwarantowanie tych potrzeb często ma mnie mniejsze znaczenie dla motywowania pracowników niż wysokie wynagrodzenie. Największym jednak problem jest rzadkość wytypowania pracodawców, którzy mogliby zagwarantować zarówno potrzebę wykonywania wartościowej pracy, jak i dostarczaliby wystarczającą ilość środków finansowych zapewniających godny byt. Pracownik powinien mieć świadomość, iż jest dobrze wynagradzany, ponieważ co do zasady, tylko te zadania, za którymi będzie szło odpowiednie wynagrodzenie będą prawidłowo wykonywane. Pracownicy powinni być jednocześnie na bieżąco informowani, jakie są efekty ich pracy a także jakie nowe cele zostały przed nimi postawione. Brak tych informacji może znacząco wpływać na pogłębienie się braku zainteresowania pracowników pracami firmy, co skutkuje spadkiem efektywności pracy. Tym samym każdy pracownik powinien znać cele firmy, przewidywane terminy wykonanej pracy. Pracodawca jest także zobowiązany do zapewnienia pracownikowi właściwych warunków pracy oraz stosownych do wykonywanej pracy środków. Pracodawca powinien także motywować pracownika poprzez urozmaicanie mu wykonywanych zadań, podnoszenie kwalifikacji, zapewnienie możliwości rozwoju. Nie powinno się doprowadzać do stanu, gdy zbyt monotonny charakter pracy zniechęci pracownika do wykonywanych zadań. Zazwyczaj firmy wprowadzają do swego systemu wynagrodzeń dziesięć zasad ułatwiających motywowanie pracowników. Należą do nich:zasada wprowadzenia w każdej firmie systemu wynagrodzeń,zasada wynagradzania wykonanych zadań,zasada jasnego określenia, jakie działania będą wynagradzane,zasada jasnego sprecyzowania celów i wizji firmy,zasada jasnego systemu nagradzania i karania,zasada uznawania za rzeczy sprawiedliwe tego, co załoga uważa za sprawiedliwe,jasne sprecyzowanie działań, dzięki którym można uzyskać cel,zasada stosowania nagród, które są uważane za nagrody,zasada ciągłego wynagradzania i wartościowania pracowników,zasada oparcia systemu wynagrodzeń o wartości akceptowane przez całą załogę. Karanie pracowników może nastąpić nie tylko za pomocą katalogu kar, opisanego w przepisach karnych, ale może także być o nieformalne kary: brak zainteresowania przełożonego, niedopuszczenie do realizacji interesującego projektu itp. taksami jest przypadku nagradzania pracowników. Najważniejsze jest, by system wynagrodzeń był akceptowany przez wszystkich pracowników i był uważany za system sprawiedliwy. Najbardziej znanym systemem nagradzania pracowników jest system oparty na graty kacjach materialnych. W czasach gdy wi kszo elementów zarz dzania zaso - bami ludzkimi uleg a zmianie, nie jest mo liwe stosowanie w dalszym ci gu jedynie materialnego systemu nagradzania pracownika. System wynagradzania jest podsta - Motywacja płacowa oraz czynniki pozapłacowe odgrywają znaczącą rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej właściwie każdego przedsiębiorstwa funkcjonującego na rynku. Pojawia się jednak pytanie, jak motywować skutecznie, czym zachęcić do większej wydajności, w jaki sposób pobudzić pracowników do odkrywania własnego potencjału, który z czasem przysłuży się działalności gospodarczej? Poniżej kilka praktycznych odpowiedzi dla menedżerów, ale też wschodzących liderów zespołów i właścicieli firm. Na czym polega teoria motywacji pracowników? W teorii występuje motywacja wewnętrzna, zewnętrzna, a także negatywna oraz pozytywna. Motywacja wewnętrzna zależy od samego pracownika. Najczęściej wiąże się z przeszłością życiową, ustawionymi priorytetami, zwykłym przetrwaniem. Odnosi się w dużym stopniu do samego znaczenia pracy, inspiracji, godności wykonywania obowiązków zawodowych. Przedsiębiorstwa tworzące doskonały klimat do rozwoju kapitału ludzkiego pozyskują największe talenty z rynku i po prostu pozwalają na pobudzenie całego potencjału pracownika, czy to szkoleniami wewnętrznymi, czy zewnętrznymi. W motywacji zewnętrznej chodzi natomiast o przygotowanie atrakcyjnego systemu nagradzania, ale niekoniecznie karania, chociaż i ten model w pewnych warunkach odnosi spore sukcesy. Większość rozwijających się działalności gospodarczych stawia jednak na model odnoszący się do inspirowania pracowników. Nie bez powodu wiele działalności inwestuje we współpracę z firmami dostarczającymi owoce (np. organizując owocowe czwartki, zapewnia spotkania z trenerami rozwoju osobistego, albo ustawia rozmowy z menedżerami w celu oceny wyników i ich dalszej poprawy. Większość pracowników wykonuje obowiązki dla pieniędzy, ale też satysfakcji z dobrze wykonanych obowiązków. Odnalezienie takiego pracownika to klucz do właściwego zagospodarowania systemu nagradzania. Dlaczego warto motywować pracowników? Realna przewaga konkurencyjna dla działalności gospodarczej, wydobycie z pracowników prawdziwego potencjału, a często ukrytych talentów, lepsza organizacja pracy, a w dłuższym terminie naturalnie zwiększenie zysków, budowanie reputacji dobrego pracodawcy, co odbija się na rekrutacji. Tak naprawdę pensja to nie wszystko i liczy się klimat wykonywania obowiązków Większość pracowników źle reaguje na obniżki pensji, na karanie bez wyjaśnienia, na zmuszanie do rywalizacji ze znacznie lepszymi od siebie pracownikami. Tak naprawdę w firmach powinno tworzyć się spersonalizowane systemy motywacyjne dla każdego pracownika oddzielnie w celu wywołania znaczących wyników. To niestety inwestycja kosztowna i oznaczająca budowanie lojalnościowe. Jeżeli firma daje pracownikom samodzielność i wyjaśnia, w jaki sposób praca wpływa na produkt, czy usługę końcową, wtedy uzyskuje najlepsze wyniki, co pokazuje większość badań i psychologicznych i odnoszących się stricte do zagadnienia motywacji pracowników. Jeżeli przedsiębiorstwo dopiero zaczyna drogę do motywowana warto postawić właśnie na luźniejsze owocowe czwartki, ponieważ są bardzo proste do zorganizowania – wszystko można załatwić przez internet z dostawą do biura w niemal każdym mieście, dla przykładu owoce dla biur w Krakowie dostępne są na stronie Warto postawić również na integrację i po prostu poznanie ludzi przez menedżerów zorientowanych na prawidłowe budowanie zespołów. O autorze Powiązane artykuły

pracy, która zachęca do eksperymentów, nagradzania za sukcesy i neutralizowania ryzyka niepowodzeń (Robbins i in. 2000). Doskonalenie umiejętności innowacyjnych kadry następuje przez propagowanie korzy-ści ze szkolenia i podwyższania kwalifikacji przez pracowników, szerzenie wiedzy i inspiro-

Psychologia Szefa – Szef to zawód – szkolenie otwarteW przypadku pytań o to szkolenie, skontaktuj się: +48 602 290 669, biuro@ Psychologia Szefa – zajęcia koncentrują się na uczeniu i trenowaniu:Rozwiązywania konfliktów, posługując się kategoriami interesów i problemów, a nie stanowisk i i egzekwowania trudnych decyzji, oszczędzając swój czas i motywując podwładnych do wzięcia odpowiedzialności (użycie modelu i algorytmu).Nagradzania i karania pracowników z wykorzystaniem dużej puli motywacyjnej.„Odtruwania” osłabionych pracowników i pomagania im, a nie wyręczania w samodzielnym rozwiązywaniu użytecznych informacji zwrotnych zamiast destrukcyjnych w rolę mediatora, a nie sędziego w sytuacjach konfliktu interesu między podwładnymi, gdy nie istnieje rozstrzygająca pierwszyWstępny kontrakt. Rozpoznanie potrzeb oraz oczekiwań to zawód – wykład o filozofii szefowskiej i wymiana narzędzia budowania dobrego kontaktu z podwładnym:odsłanianie intencji oraz interesów szefa – przeciwdziałanie destrukcyjnym projekcjom,trudne pytania – zdobywanie ważnych informacji o podwładnym oraz podejmowanie ważnych tematów,parafraza interesów podwładnego, zapobieganie nieporozumieniom i otwieranie wielu możliwości do zaspokojenia potrzeb pracownika zaspokojenia (ćwiczenia w parach i trójkach)Model negocjacji nastawionych na współpracę. Podstawowy sposób regulowania konfliktu interesów oraz budowania współpracy i współodpowiedzialności w relacji szef – podwładny. (psychodrama, zapis i analiza video.)Szef w polu decyzji. Trenowanie algorytmu przekazywania trudnej decyzji i profesjonalnego odmawiania pracownikom. (psychodramy, zapis i analiza video, praca w podgrupach).Jak odmawiać pracownikom, profesjonalnie zwalniać i przekazywać niewygodne polecania służbowe. Trening z wykorzystaniem algorytmu trudnej decyzji i bazowych technik asertywności szefa:zdarta płyta,stawianie granic,negocjacje nastawione na współpracę___________________________________________________________________Dzień drugiExpose szefa. Wyznaczanie podwładnym granic i komunikowanie maksymalnych preferencji zgodnie z systemem wartości szefa. Psychodramy – indywidualne karania i nagradzania. Jak motywować podwładnych i budować ich odpowiedzialność wdrażając negatywne i pozytywne konsekwencje. (psychodramy z używaniem bazowego standardu, praca w podgrupach).Rozszerzenie listy możliwych sankcji i dolegliwości oraz nagród i sposobów doceniania – „burza mózgów”.Typowe trudne sytuacje w roli szefa. Jak kształtować u podwładnych postawę samodzielności i odpowiedzialności w sytuacji konfliktu interesów? (psychodramy, trenowanie nowych narzędzi psychologicznych).Szef w polu prośby. Ćwiczenie używania algorytmu od prośby do negocjacji, który wymusza postawę odpowiedzialności i zjednuje przełożonego do trzeciJak przeciwstawiać się osłabnięciu entuzjazmu u pracowników oraz mobilizować ich do działań w polu, na który mają wpływ?Algorytm radzenia sobie z narzekającymi i „marudzącymi” pracownikami:wysłuchać i wzmocnić, przypominając pozytywy,pomóc nazwać problem do rozwiązania na poziomie zagrożonych interesów i granicy wpływuwysiłek podwładnego, współpraca i pomoc szefa, albo sankcje za niechęć do współpracy i brania w roli mediatora. Jak rozwiązywać konflikty w zespole, „zmuszając” podwładnych do współpracy i odpowiedzialnej postawy (psychodramy, praca w małych grupach, trenowanie algorytmu mediacji)Planowanie realnych zmian w działalności w relacji szef-podwładny oraz podsumowanie ogólne:Terminy: I termin: II termin: Czas trwania:2,5 dniaMiejsce:Dwór Konstancin k/ WarszawyCena:4 500 zł/osobę Cena obejmuje usługę, zakwaterowanie (2 noclegi), wyżywienie, skrypt szkoleniowy. Do powyższej ceny należy doliczyć 23% VATTrenerzy:Autorzy książki „Psychologia szefa” Wojciech Haman, Jerzy GutLiczba uczestników: min 6 os – max 12 os. Ze względu na bezpieczeństwo uczestników grupy szkoleniowe nie będą liczniejsze, niż 12 osób. Zapewniamy dużą salę szkoleniową, aby była możliwość zachowania 2-metrowej odległości pomiędzy sobie prawo do zmiany terminu warsztatów w przypadku nie zebrania minimalnej liczby uczestników. W takim przypadku odsyłamy przedpłatę na konto, z którego ją dla grupy liczącej do 10 osób może prowadzić jeden z uczestnictwa jest przesłanie zgłoszenia mailem na adres biuro@ oraz wpłata przed także specjalną gwarancję naszej firmy – osobom niezadowolonym z warsztatu zwracamy pieniądze za usługę (odliczając tylko koszty utrzymania).W przypadku odwołania swojego uczestnictwa na mniej niż 7 dni roboczych przed rozpoczęciem szkolenia, zastrzegamy sobie prawo nie zwracania całej kwoty za zapisać się na to szkolenie, skontaktuj się: biuro@ tel +48 602 290 669ZOBACZ WSZYSTKIE SZKOLENIA OTWARTE Pracodawca może nałożyć na pracownika karę porządkową w sytuacji, kiedy ten nie przestrzega regulaminu pracy oraz zasad BHP lub nie wykonuje swoich obowiązków. Kary porządkowe są więc rozwiązaniem dyscyplinującym bez wypowiadania umowy o pracę. Służą one również jako dowód do wypowiedzenia umowy na czas nieokreślony w Adres: ul. Józefińska 14, I piętro, pok. 105, 106, 107 Tel.: 12 616-53-95 Do zadań Działu należy: Jeśli nagrodzisz swoich pracowników darem elastycznego czasu, z pewnością go pokochają., podobnie, dodatkowy czas, wyznaczone dni pracy z domu to świetne sposoby nagradzania pracowników. polecany Artykuł: 5 podstawowych korzyści płynących z oferowania elastycznych godzin pracy . spersonalizowane nagrody Kurs Zarządzanie Zasobami LudzkimiMateriał dydaktycznyMODUŁ I Definicje i istota zarządzania zasobami ludzkimiKapitał ludzki w przedsiębiorstwiePlanowanie zatrudnienia jako aspekt zarządzania zasobami ludzkimiRekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimiSzkolenie i doskonalenie kadr w ramach zarządzania zasobami ludzkimiWynagradzanie za pracęPomiar i ocena efektywności pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimiMODUŁ IIDerekrutacja a zarządzanie zasobami ludzkimiOrganizacja inteligentna jako optymalne środowisko realizacji zarządzania zasobami ludzkimiMotywacja a zarządzanieRóżne teorie motywacyjneSystem nagradzania i karania w kształtowaniu motywacji pracownikówMotywowanie pracowników a postrzeganie pracyPrzebieg kursu1. kursant otrzymuje dostęp do platformy uczestniczysz w kursie zapoznając się z materiałami szkoleniowymi3. zaliczasz egzamin wewnętrzny– minimum 70% poprawnych odpowiedzi– w razie nie powodzenia prosimy o kontakt (nastąpi bezpłatna poprawka)4. Na certyfikacie nie ma adnotacji, że kurs odbył się drogą internetową5. poznaj szczegółowy przebieg szkolenia – tutajDo kogo adresowany jest ten kurs?Zarządzanie zasobami ludzkimi to jedna z najatrakcyjniejszych dziedzin współczesnego rynku pracy. Wynika to z faktu, że komórki personalne odgrywają coraz większą rolę w kształtowaniu polityki przeznaczony dla pracowników:samodzielnych lub kierowniczych stanowiskach w działach kadr, działach organizacji, komórkach do spraw szkoleń itp, zarówno w przedsiębiorstwach komercyjnych, jak i w organizacjach zasobami ludzkimi Kursant może podnieść swoje umiejętności kursem doszkalającym. Kurs przeznaczony dla pracowników: samodzielnych lub kierowniczych stanowiskach w działach kadr, działach organizacji, komórkach do spraw szkoleń itp, zarówno w przedsiębiorstwach komercyjnych, jak i w organizacjach kursu online: PLN zapisz się przebieg kursu program kursuCena kursu stacjonarnego: PLNKurs Zarządzanie Zasobami LudzkimiKażde przedsiębiorstwo ma do dyspozycji zasoby materialne, finansowe, informacyjne oraz zasoby ludzkie, rozumiane jako ogół pracowników zatrudnionych w określonej jednostce organizacyjnej. Zasoby ludzkie są najbardziej wpływowe z punktu widzenia decyzyjności o wykorzystaniu pozostałych Zarządzanie Zasobami Ludzkimi online – Zapraszamy ! .
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/35
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/410
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/549
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/745
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/119
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/802
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/724
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/372
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/544
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/570
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/5
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/177
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/781
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/768
  • 5jt0o43xpe.pages.dev/296

    • system nagradzania i karania pracowników